有2个星期的时间没写东西了，还没达到兔哥的影响力因此不能懈怠，粉丝已经减少了几个了,晚上想了想，觉得文化这个问题必须予以重视--商业文化必须与时代匹配。

关于工业4.0以及智能制造，很多时候，我们都把焦点聚焦在了技术的实现，而忽略了它对我们整个商业文化的影响，如果我们仅仅在技术上去寻求方案，而没有与之匹配的组织架构、协作文化、价值重塑方面的变革，这些反倒成为了我们的推进障碍，只能达到事倍功半的效果。

1.采购与供应商关系的文化转变

今天我们谈谈商业文化的影响，11月6日在同济大学的工业4.0智能制造论坛上，张曙教授对于智能制造的理解高屋建瓴，我们可以从他的两个PPT页面的内容来看待智能制造的企业运作与用户视角下的变化：

（1）.企业运作视角下的智能制造

传统制造业是以成本为中心，通过大批量生产，降低成本，形成市场竞争力，焦点是产品的出售价格；

而智能制造是可以赢利的创新活动为中心，通过大规模客户化定制和满足不同客户的体验而获得利润，焦点是产品和服务的价值，其前提是产品的质量。

这意味着基于“比对竞争”时代的过去，消费者对于价值的判断已经逐渐形成，这也是因为中国过去近40年的发展，人们对于高品质产品与服务的需求意识逐渐形成的原因，消费者具有了越来越强的自我意识，对于个性化、对于价值的识别，尤其是在大量具有较高消费能力的人群中，原有基于价格识别的判断已经成为了过去。

消费者在变化，而我们的制造业却仍然用原有的思维在生产产品，因此，对于先知先觉的企业而言，才能不断走在前列，去响应这些变化。

中国制造不代表低质量，也不代表着就是价格战，我想华为的Mate9就预示着这种变化的前沿，包括在制造业里的格力、美的，他们都不断的引领着产业的发展，构成了改变中国制造的力量。

（2）.用户视角下的智能制造

传统制造业和用户是买卖关系，企业提供的是实物产品和有限使用期限的担保，双方关系是短暂的，而智能制造中用户加入智能制造企业的网络，企业提供创新产品全生命周期的互联网服务，用户购买产品成为了购买服务，关系是长远的。

在很多时候，供应商与客户形成的是一种采购关系，在很多时候，这种简单的买卖关系使得客户成为了占据主导的力量，包括对价格的不断压低，大量占用服务商的企业资源（库存、服务、资金等资源），包括信用资源，但是，这个整体是推高全社会的商业成本的，因为每个独立的组织都具有平衡自身负荷的能力，公平是在不断的演化中悄然实现的。

在过去，对于OEM厂商而言，机器的开发会成为一个纯粹的“性能”竞争，但是，今天，在智能集成时代，机器不仅要提供的是高性能、高可靠性，还要具有自我判断和自我诊断与维护方面的集成能力，包括对变化订单的适应能力，这些“智能”特性让机器的纯粹“Datasheet”的比较变得弱化，而EndUser更为强调在其现场的整体综合成本下降，这种下降是通过能源持续优化能力、自我诊断与维护能力、产品质量优化能力、订单变化的工艺适应能力来提供的。

（3）.价值链上价值传递者关系

在智能时代，企业间的水平集成使得企业间通过互联的网络形成了“价值链条上的命运共同体”，必须以协作的态度相互对待，而以传统商业中的“交易”文化必然会导致企业间的信任成本增加，而无法降低协同成本，最终导致整体的服务价值的下降。

哪些可以在未来协同中让双方互利呢？

• 基于预测性维护降低用户宕机时间，提高设备使用价值；

• 用户现场的应用的快速大数据反馈，协同质量改善；

• 基于能源反馈的成本降低；

• …

这不仅包括了在产业链条上的，也包括了下游的渠道、分销体系的反馈，例如：

• 来自于消费者App端的需求反馈；

• 基于CRM的智能订单优化与生产排产；

• 用户需求的大数据分析与趋势预测

• ......

对于产业的每个环节，包括自动化、机器制造商、用户、信息化厂商均需要通过这种协同来实现价值的有效传递，削减中间信任与沟通成本，来实现协同效应。必须明确的是“信任与沟通”都是具有成本的，因此，降低组织间的信任与沟通的成本，就需要从企业间的商业文化以及系统的集成方面着手。

这一切需要基于“跨企业协同文化”来实现。

2..组织内部协同文化

2.1组织内的协同问题

垂直的管理管道成为了协同的障碍，各个部门间的本位主义会成为协同的障碍，在需要协同的时候，会变得非常复杂，甚至无法推进，或者速度不匹配，造成项目周期被拉长，而无法起到对市场的快速响应的能力。

如果按照过往的管理模式，我们会发现每个人都是有道理的，例如：责任的问题、考核的问题、管理的落实问题，对于造成的问题，每个人都会找到无可挑剔的理由，你会发现“似乎每个人都很有道理啊！”，但是，不良的结果却摆在面前，让我们变得困惑。

2.2协同文化才能推动信息共享

这是因为在工业4.0时代，集成是一种全局优化，而这个时候信息必须高效的在公司/集团的各个传统的管理单元进行传输，这种信息的传递是网格化的，而传统的组织垂直事业部/部门架构则构成了传输的壁垒，而由每个单元的最上层进行汇总传输，那么又会形成节点的瓶颈。

协同文化必须建立在组织的有效设计，扁平化以及网络化的架构，信息高效共享，而不是停留在部门内部，需要的是在文化上的打破界限，进而才能思想转变，通过技术架构来实现真正的协同，在没有协同文化共识下的组织协同将会使得企业不断走到回头路上，无法跳出传统的信息沟通机制。

2.3创新文化-从老板驱动到自我驱动

智能制造必须基于创新驱动来实现，否则，消费者在变化，而企业却仍然按照不变的思维在生产，那么就会逐渐为市场所边缘化，在传统的企业里，我们的创新驱动力主要来自于“老板”—一个公司里最具创新力和驱动力的人，而对于大部分员工甚至高层而言，因循守旧墨守成规，不出错是其最优选择，这导致了老板的拉动型创新无法被有效驱动，而必须建立自我驱动的创新型企业文化，以及在组织架构方面的优化，确保独立的自组织、自我盈利中心的模式，才能有效驱动内部创新。

包括在很多时候，我们发现对于工业4.0、智能制造的推动也是来自于企业的最高层，通过高压来推动，但是，如果没有全局的文化转变的意识，这些推动就会陷入原有的文化壁垒中无法突破，事倍功半。

协同的商业文化并非短期可以形成，但是，必须改变这种商业文化，否则，智能制造/工业4.0会遇到非常多的障碍和推进的阻力。